研发项目管理流程怎么做？

网上有关“研发项目管理流程怎么做？”话题很是火热 ，小编也是针对研发项目管理流程怎么做？寻找了一些与之相关的一些信息进行分析
，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

流程第一阶段：项目的启动 。在项目管理过程中 ，启动阶段是开始一个新项目的过程
。启动研发项目，必须了解企业组织内部在目前和未来主要业务发展方向
，这些主要业务将使用什么技术及相应的使用环境是什么。

流程第二阶段：项目的计划 。在项目管理过程中，计划的编制是最复杂的阶段 ，项目计划工作涉及九个项目管理知识领域。在计划编制的过程中
，可看到后面各阶段的输出文件
。在计划制定出来后，项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。

流程第三阶段：项目的实施及控制 。在项目实施阶段是占用大量资源的阶段 ，此阶段必须按照上一阶段定制的计划采取必要的活动
，来完成计划阶段定制的任务
。在实施阶段中，项目经理应将项目按技术类别或按各部分完成的功能分成不同的子项目 ，由项目团队中的不同的成员来完成各个子项目的工作。我们公司一直使用日事清进行研发项目流程管理 。

工程项目管理的全过程包括哪些阶段

IT项目管理是项目管理在IT领域的应用
，结合IT行业特点运用项目管理技术、理念和方法，包括9大知识领域（项目综合 、范围
、时间、成本 、质量、人力资源
、沟通、风险和采购管理）以及启动 、计划
、实施、控制和收尾等过程组成
。

软件项目开发管理过程中 ，不仅要努力实现项目的范围 、时间
、成本和质量等目标
，还必须协调整个项目过程，以满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望；随着软件规模和所涉及的领域不断地扩大 ，软件项目的管理越来越困难。纵观所有失败的软件项目，基本原因是不能管理其软件过程
，在无纪律的、混乱的项目状态下，组织不可能从较好的方法和工具中获益 。严谨的软件过程控制与管理不仅可以在每个阶段回顾和纠正项目的偏差 ，识别软件项目的风险甚至果断中止项目
，而且可以将人才流动所带来的不利影响减少到最小
。要进行有效的过程控制，必须明确软件项目管理流程。

1 、流程第一阶段：项目的启动

在项目管理过程中 ，启动阶段是开始一个新项目的过程 。启动信息技术（IT）的项目
，必须了解企业组织内部在目前和未来主要业务发展方向，这些主要业务将使用什么技术及相应的使用环境是什么
。启动信息技术（IT）的项目的理由很多 ，但能够使项目成功的最合理的理由一定是为企业现有业务提供更好的运行平台
，而不是展示先进的IT技术。

2
、流程第二阶段：项目的计划

在项目管理过程中，计划的编制是最复杂的阶段 ，项目计划工作涉及九个项目管理知识领域 。在计划编制的过程中
，可看到后面各阶段的输出文件。计划的编制人员要有一定的工程经验，在计划制定出来后 ，项目的实施阶段将严格按照计划进行控制
。今后的所有变更都将是因与计划不同而产生的。也就是说项目的变更控制将是参考计划阶段的文件而产生的 。

3、流程第三阶段：项目的实施及控制

在项目实施阶段是占用大量资源的阶段，此阶段必须按照上一阶段定制的计划采取必要的活动
，来完成计划阶段定制的任务
。在实施阶段中，项目经理应将项目按技术类别或按各部分完成的功能分成不同的子项目 ，由项目团队中的不同的成员来完成各个子项目的工作。在项目开始之前
，项目经理向参加项目的成员发送《任务书》 。

4 、流程第四阶段：项目的收尾

在项目管理过程中，计划的编制是最复杂的阶段 ，项目计划工作涉及九个项目管理知识领域
。在计划编制的过程中
，可看到后面各阶段的输出文件。计划的编制人员要有一定的工程经验，在计划制定出来后 ，项目的实施阶段将严格按照计划进行控制 。今后的所有变更都将是因与计划不同而产生的
。也就是说项目的变更控制将是参考计划阶段的文件而产生的。

5
、流程第五阶段：项目的维护期

在项目收尾阶段结束后
，项目将进入到后续的维护期 。项目的后续维护期的工作，将是保证信息技术能够为企业中的重要业务提供服务的基础 ，也是使项目产生效益的阶段
。在项目的维护期内
，整个项目的产品都在运转，特别是时间较长后 ，系统中的软件或硬件有可能出现损坏，这时需要维护期的工程师对系统进行正常的日常维护。维护期的工作是长久的
，将一直持续到整个这个信息技术（IT）项目的结束 。

如何进行有效的项目管理？

摘要：工程项目管理是指从事工程项目管理的企业(以下简称工程项目管理企业)受业主委托，按照合同约定 ，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理流程工程项目管理的全过程包括哪些阶段

1.项目建议书阶段

项目建议书是项目发起人向政府相关部门提出的要求建设某一工程项目的建议文件
。主要对建设项目提出轮廓设想
，从拟建项目的必要性及其方向行进行阐述。客观上，该项目要符合国民经济长远规划以及部门、行业 、地区的规划要求 。项目建议书实际上是一份机会调研报告和初步可行性研究
。

2.可行性研究阶段

可行性研究是对工程项目的合理性、盈利性
、先进性以及适用性等方面进行综合论证的工作方法 ，对项目在技术上、经济上（包括宏观经济和微观经济）是否可行进行科学分析和论证
，是技术经济的深入论证阶段，研究结果一般要求对项目回答六个问题（5W+1H） ，即要做什么（What） 、为什么做（Why）
、何时进行（When）、谁来承担（Who） 、建在何处（Where）以及如何进行（How）。可行性研究报告称为项目决策的依据 。

3.建筑策划阶段

建筑策划主要是项目立项后
，研究建设工程项目的规模
、性质、空间内容 、使用功能要求
、环境、技术 、材料等影响建筑设计和使用的因素，为建筑师进行建筑设计提供科学的依据
。而可行性研究的结论往往是项目投资投资活动的依据 ，两者操作主体不同
，研究领域不同，结论的对象也不同。尽管有些方法
、结论可以借鉴 ，但两者截然不同，不可替换 。

4.建筑设计阶段

以可行性研究报告的要求和策划结论为依据
，就可以进行建筑设计了
。一般项目分为两阶段设计，即：初步设计和施工图设计。技术上比较复杂而缺乏设计经验的项目 ，要进行三阶段设计
，即：初步设计、技术设计和施工图设计 。

建设准备阶段建设准备主要工作内容包括：

（1）拆迁及场地平整
。

（2）组织施工招标，择优选择施工单位。

（3）准备必要的施工图纸 。

（4）编制施工项目管理实施规划。

（5）完成施工用水 、电路、临建等工程
。

（6）组织设备
、材料订货。

5.施工安装阶段

工程项目经批准开工建设 ，便可进入施工安装阶段 。这是实现决策目标、发挥投资效益的重要环节
，是影响工程项目投资和最终成果的关键阶段
。主要包括进度 、质量
、投资的控制，是项目周期最长、实际花费资金最多的阶段 ，也是项目控制 、管理
、协调的关键性过程。

>>中国十大建筑工程公司

6.竣工验收阶段

工程项目按照设计文件规定的内容全部完成后
，需要组织竣工验收 。

7.试运行交付使用阶段

为确保所支付的成果顺利使用，需经过试运行进行全面的检验和调试 ，最终移交工程项目产品
，总结经验、竣工结算，移交档案资料集竣工图 、终止合同 ，结束工程项目活动及过程，完成工程项目管理的全部任务
。

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老邱百问板块就是为此而设
，主要关注项目管理和职业发展领域，给大家一个提问的平台 ，并有机会得到老邱的亲自解答
，同时将问答分享，以供大家交流借鉴 。

老邱百问 ，答你所问

question

提问者：卓君

提问：互联网偏技术的职位
，做的较多的是公司内部的需求或项目，学了pmp后如何转到真正的项目经理

老邱解答

如果你已经是PMP ，那么你一定对PMBOK的过程有所了解
，很想把PMBOK所学到的知识运用与日常工作和日常项目中
。项目管理人都是有项目管理思维的，比方项目立项管理
、项目规划管理、项目执行管理 、项目收尾管理 ，其实在我们日常工作中
，还有很多PMBOK中都会提到非常实用的三大工具，今天我在这一篇文章里就给大家介绍项目经理的三大神器！我们也运用场景给大家介绍这三大神器的使用方法。

神器一
、mindmanager

项目立项了 ，我们的章程已经发布，所有人都知道你已经被任命为项目经理了
，当你摸不清头脑应该如何往下做的时候，PMBOK被打开了 。原来 ，制定项目章程之后
，你必须要完成项目管理计划了，但是该计划中这么多子计划让你无从下手
。。 。

不急 ，听我慢慢道来！

项目是由一个商业机会触发
，而这些商业机会早已写在商业论证中，也在立项之前明确 ，在你的项目章程中也应该有高层级的目标和范围。作为项目经理的你
，应该继续触发需求管理，项目管理的交付五花八门 ，有的是实现一个新产品
，有的是为客户部署一个产品功能，有的是做企业内部交付 ，有的甚至只是单单一个流程优化
。此时的你，大可不必惊慌
，因为我们项目管理的方法是一样的，我们收集需求的工具和方法其实大多相同。

1、产品类项目 。

这类项目的项目经理需要有敏锐的用户视角 ，你很清楚
，你的产品设计的好坏会直接影响到用户的购买
。所以，获得需求的样本量越大 ，对你的产品设计和研发越是有帮助。而这时的你要知道
，产品设计数据是王道，所以需要大量问卷调查进行统计分析 ，跟团队进行头脑风暴
，抽取样本开焦点小组及引导式研讨会等，甚至还需要考虑到发起人可能会有私人想法 ，然后对其运用访谈技术 。

2 、部署类产品
。

部署类产品相对来说比较成熟
，客户和用户的定位比较明确，他们的购买或者使用思路比较清晰 ，如上线一个ERP，又如部署一个基站做5G的升级。那么作为部署类项目的项目经理来说
，建议使用的一些需求工具如：跟客户一起头脑风暴，开焦点小组会议 ，或者是引导式研讨会
，然后对一些部门主管进行访谈等 。

3、内部交付类
、流程优化类项目
。

你的用户群可能就是公司的某一些业务部门，需求样本量相对较少 ，你也不一定需要类似问卷这种大样本工具
，我们建议使用：头脑风暴、焦点小组 、引导式研讨会等，去触发用户对于需求的表明。

无论在哪种模式下 ，这时候的项目经理一个开始头大了
，需求越来越多，也越来越搞 ，早知道不跟这些用户开会了
，他们又不懂，个个考虑自己的私利以自己为中心 ，而不是项目产品为中心了 。PMBOK 又教我们我们可以用亲和图
、名义小组、引导等方式给需求进行排序和分类，这样不至于使用户们提出的各种需求都纳入到我的项目范围
。项目资金是有限的
，项目经理不可能在有限的资源做出无限的功能。

这种类型的需求工作会议，开多了就样样蔓延 ，开少了呢又怕遗漏需求 。这时候
，你完全可以使用这个神器，mindmanager。它集成了头脑风暴 、亲和图
、名义小组等各个工具的优势 ，当大家在谈每一个需求的时候
，如果你用白板写出来还是不够装逼，此时的你可以用一台投影仪 ，连接着你的电脑
，把大家谈到的各个散乱需求写在软件中，这个其实是头脑风暴的功能 ，边开会边合并需求
，这其实是亲和图的功能，最后把各种类型的需求合并到一个总的脑图 ，这才是真正的需求树
。这时候，我们该用名义小组或引导技术了
，这么多需求画在一个图上的，也让用户们感到压力 ，因为他们自己一看这么复杂也打了不少退堂鼓。

原来项目将来做出来是这么复杂的鸭
，引导他们，还有走名义小组路线啊 ，不是不让大家畅所欲言
，让他们先刷一遍存在感，让他们畅所欲言谈需求好了 ，当他们自己眼中看到是这么复杂的时候
，就不太再会蔓延了 。不蔓延了之后，我们就开始砍需求 ，让大家用名义小组投票每一个需求的重要程度
，甚至我们可以用决策的投票技术让大家砍掉不需要的需求
。这样的你，既跟用户们互动比较好 ，也体现了项目管理精神，需求让他们谈
，需求也让他们自己去砍，砍完的就是你想要的东西了。

这个需求会议建议从原先的头脑风暴汇总到思维导图 ，到现在的大家最终定下要做和不要做的需求
，两个小时已经过去了 。

现在社会，头脑风暴软件已经非常普及 ，你的装逼程度也就一般
，所以应该考虑我们的神器二
。

神器二、axure

你让这么多用户参与需求会议，也通过访谈了解了老板们的私密信息 ，这时候你需要提升的是大家心中你的专业度了
，把他们的需求迅速用原型法画出来。如果刚才在需求会议的2小时我们定下需求后，你趁热打铁马上能够画出原型 ，这会让无数人仰视你
，他们心中无数个666 。这个软件使用起来并不难，难的是你是否真的有艺术灵感和审美 ，你并不用把项目交付物全部画出，你只要能够画出基本框架就好
。因为这时候的用户
，虽然谈了需求，但其实他们脑子里空空无物。只有当你拿出一个雏形出来的时候 ，他们才会真的联想到是否那就是他们想要的
，甚至会触发新的需求 。

在需求会的10分钟休息后，你马上画出了他们想要东西的草图 ，这个图不需要非常逼真
，只要有功能和框架即可
。之后我们的探讨才真正高效，而你的专业也将赢得用户的信任。你相信么 ，从这里开始
，在他们心中，你已经是一个非常专业和优秀的项目经理了 。

此时的项目经理也心累 ，想想以前做了这么多年技术现在开始要能够画原型图
，没办法，因为你越来越贴近用户 ，没有一技防身咋办呢？

接下来就要搞定团队的人了，我们建议使用神器三。

神器三 、wbs chart pro

这款软件我曾经用过
，但是貌似近几年在国内并无销售，所以大家可能要花点心思才能找到
。对外通过思维导图
、exure可以搞定 ，但是对内就要考虑如何做出这些产品和功能
，而我们众所周知项目经理的分工作包的工具叫做WBS，如果你再像以前一样靠手绘或者用PPT绘制 ，已经不再装逼。另外
，我们在能够自伤而下分解到工作包的同时，我们也可以考虑如何把进度自上而下的粗略分解 ，把成本也自上而下的粗略分解了 。

对于一些小型项目来说
，是否要画出甘特图其实并不是那么重要，可以用这样子的分解 ，也可以对每个工作包进行自上而下的估算
，其实我们已经可以开工和准备做了
。如果大家问我，让项目能够快速的运作起来 ，还缺少什么，其实就少了任务分配这个维度。

因为wbs chart pro把任务也分解到了工作包
，每个工作包也有它自己的开始时间和结束时间，我们接下来可以用EXCEL作一个RACI模型把分工这个功能给加上去 ，这样
，整个项目的前期规划已经是非常完美了 。我们已经有了工作包，每个工作包的开始和结束时间 ，再做一个表
，注明谁负责完成这些工作包即可
。

本期呢，我没写那么多的心理治愈类的话 ，也没写项目经理职业观点
，我实在一些，教大家项目管理里非常有用的三大神器 ，不知道你们用过哪一个呢？

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，也欢迎大家的指正。

我们下一期见哦~~

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老邱百问，答你所问 。

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