如何制定薪酬福利管理制度？

网上有关“如何制定薪酬福利管理制度？”话题很是火热，小编也是针对如何制定薪酬福利管理制度？寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

薪酬体系设计步骤

薪酬体系设计是一个庞大的工程，不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的，而是企业全体都参与的过程，是与其他人力资源管理部分紧密结合的过程。

培育管理环境

薪酬体系不是靠人力资源部闭门造车、不是靠参加几次培训、更不是靠完全把它交给咨询企业就能完成的。保证良好的管理环境，如同培育好的土壤：与上层沟通好，获得支持；与中层沟通好，获得配合；与员工沟通好，获得认同。沟通方面可以配合日事清的看板来沟通。日事清看板将工作任务合理分配至每位团队成员的个人日程，并且每天自动生成工作日志进行汇总。做到任务有跟踪、事件有反馈、结果有分析，使团队真正做到效率提升，工作轻松。

工作分析

工作分析是保证组织里所有的工作都能合理分配到合适的人身上，为随后的岗位评价奠定基础。工作分析活动需要由人力资源部、员工及其主管上级通过共同努力与合作来完成的。通常采用访谈法、问卷法、观察法和现场工作日记/日志法，最后形成职位说明书和工作规范。职位说明书是描述工作执行者实际的工作内容、工作方法以及工作环境的书面文件；工作规范以职位说明书的内容为依据，说明工作执行者组要具备的知识、技能和经验等。

职位评价

职位评价是对组织中所有职位的相对价值进行排序的过程，主要方法有：排序法、分类法、要素比较法和要素点值法。其中最复杂也是相对比较科学的是要素点值法，它是选取若干关键性的薪酬要素，并对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也叫做“点值 ”或“点数”，然后按照这些关键的薪酬要素对职位进行评估，得到每个职位的总点数，以此决定职位的相对薪酬，保证组织内部薪酬的公平性。

著名的HAY海氏因素点值评估体系认为智能水平、解决问题的能力、职务所承担的责任最主要的付酬因素，每个要素是用一个多维矩阵的形式表现出来的。

薪酬市场调查

由于由自己做薪酬调查效果难以保证，一般可以到咨询企业购买市场薪酬调查报告。但由于企业之间同一职位名称而工作内容的非同一性，再加上市场调查结果是统计分析后的总体性，所以，市场调查结果也只是起到参考作用，具体到企业的薪酬设计，需要结合企业的实际情况，包括企业规模、盈利情况、员工层次等等。

其他制度衔接

上面已经提到人力资源管理的每一部分都不是独立的，而是相互联系、相互影响的。比如，薪酬设计出来以后，对招聘工作有指导作用，而每个员工的具体薪酬又是由绩效考核结果决定的，绩效考核的结果又影响到培训、晋升等，这些进而又影响薪酬。所以，设计薪酬体系，是一个庞大的工程，需要全体员工的参与和认可。

如何设计员工薪酬福利

公司规章制度在一家公司的地位和作用，等同于法律在一个国家的作用。所谓没有规矩不成方圆，完备的规章制度，不仅可以帮助公司规避作业风险、减少损失，还可以扩展公司的无形资产（如商业秘密保护制度和知识产权管理制度）。企业内部规章制度作为用人单位加强劳动管理，保障职工依法享有劳动权利和履行劳动义务的行为准则，是企业组织劳动所必须的一项制度，对于提高企业劳动生产效率，保护职工和企业双方的合法权益，促进企业和谐稳定的劳动关系具有重要的意义。但在目前的劳动管理中，某些企业方面虽然注意制定规章制度，但不够注意规章制度制定的程序，导致规章制度在合法有效性上存在先天缺陷，现简单介绍公司规章制度的建立和完善：

（一）、企业规章制度的类型（1）人事招聘与入职制度；（2）工时制度；（3）考勤制度（4）假期制度；（5）薪酬制度；（6）绩效考核制度（7）福利制度；（8）奖惩制度；（9）培训制度（10）安全制度；（11）保密制度；（12）人事辞退制度；（13）人事离职交接制度；（14）劳动合同管理制度；（15）员工着装管理规定。

（二）、制定企业规章制度的重要性

《劳动合同法》第三十八条规定：“用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳动合同：……（四）用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的……”

《劳动合同法》第三十九条规定：“劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：（二）严重违反用人单位的规章制度的…… ”

《关于贯彻执行＜中华人民共和国劳动法＞若干问题的意见》第87条规定:“劳动法第二十五条第（三）项中的“重大损害” ，应由公司内部规章来规定。”

根据上述法律的规定，如果规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益，劳动者可以解除劳动合同（此种情况下用人单位需要给劳动者经济补偿）；如果规章制度合法有效，劳动者违反的，用人单位也可以依据规章制度的规定，合法地解除与劳动者的劳动合同（此种情况下用人单位无需支付经济补偿金），这对企业的正常运作，规范管理劳动者的行为，无疑有着非常重要的作用，企业应给予高度的重视。

（三）、企业规章制度制定的程序

《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》第十九条规定：“用人单位根据《劳动法》第四条之规定，通过民主程序制定的规章制度，不违反国家法律、行政法规及政策规定，并已向劳动者公示的，可以作为人民法院审理劳动争议案件的依据。 ”

《劳动合同法》第四条规定：“用人单位应当依法建立和完善劳动规章制度，保障劳动者享有劳动权利、履行劳动义务。用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。在规章制度和重大事项决定实施过程中，工会或者职工认为不适当的，有权向用人单位提出，通过协商予以修改完善。用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者。”

按上述规定，规章制度的制定应符合以下几个条件，否则可能在法院审判中被认定为无效的规章制度：1、经过民主程序制定。

根据《劳动合同法》的规定，涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，与工会或者职工代表平等协商确定，员工的建议和意见应充分反映在规章制订过程中。

应注意的是，上述的讨论、协商等均应保留相应证据如会场照片、会议记录、会议签到表等。2 、内容应当明确具体，不违反国家法律法规和政策规定。

公司规章制度的制定应当注意以下几个方面：明确规章制度的设定目的，权利义务职责条款应服务于制度的目的；确保权利义务责任一致，有权利必有义务、有义务必有责任；注意规章制度的开放性和激励功能，重在激发员工的积极性和责任心；语言简洁、明白、通俗易懂，不产生歧义；条款清晰、前后一致、不矛盾，符合逻辑规律；对难以穷尽事项用技术性术语概括规定；明确规章制度的效力范围；与其他规章制度的衔接；明确规章制度的解释和执行部门。

公司规章制度旨在维护公司的正常经营秩序，规范员工的行为，因此，除有规范性的规定外，必须有相应的处罚规定。否则，公司规章制度就形同虚设，起不到实际效果。公司规章中可以规定的对于员工的处罚方式通常有：书面警告、记过、扣工资或奖金、降级或降职、降薪、停工、辞退，等等。由于处罚往往触动了员工的个人利益，如果处理不好的话，就极易引发劳动争议。因此，建议企业对违纪员工的处罚应建立在既合法又合理的基础之上。

就实践中发生较多争议的公司根据规章制度解除劳动合同的情况，公司可分若干种情形对解除劳动合同加以规定：（1）单个严重违纪行为即可辞退。如规定：“员工不服从管理，殴打或者谩骂管理人员的，即予以辞退，公司不支付任何经济补偿金。”（2）重复行为累计加重。如规定：“员工不服从合理工作分配，予以严重警告；再犯的，予以辞退，公司不支付任何经济补偿金。”（3）一段时间内多次处罚累计加重。如规定：“员工一年内累计受到书面警告以上处罚3次以上的，予以辞退，公司不支付任何经济补偿金。 ”3、向劳动者公示或告知劳动者

公司规章制度公示中最应注意的问题是：保留已经公示的证据。通常可以采取以下方式：（1）将规章交由每个员工阅读，并且在阅读后签字确认。阅读规章制度的签字确认，可以通过制作表格进行登记，也可以制作单页的声明由员工签字，内容包括员工确认“已经充分了解并且承诺遵守公司规章制度” 。（2）在工作场所将规章制度内容公告，并且将公告的现场进行拍照、录像等方式的记录备案，并可由工作场所内的物业管理等人员见证。（3）召开职工大会公示，并以适当方式保留证据。（4）委托工会公示，并保留证据。（5）现在很多企业制定有员工手册，将公司的主要规章制度均收集在员工手册中，并向每一个员工发放，这也是一种很好的公示方式，但应注意由员工签收员工手册。

公司薪酬制度方案

一、薪酬调研的内外部公平性

薪酬不但牵涉到公司绩效的分享是否公平的问题，而且对公司员工的士气也有很大影响。薪酬水平的高低还会决定和影响公司能招聘到的员工的素质。从中长期的角度来看，薪酬的范围基本上在以企业创造的效益为上限、以员工生活费为下限的范围内。企业创造的效益是讨论薪酬的基础，只有创造的效益增加，薪酬才有可能增加。而要效益不断增加，必须能吸引和留住公司的核心员工，同时，员工能得到激励，能力得到不断开发。

因此，薪酬体系设计的目标为：一是吸引和保留企业核心员工;二是激励员工;三是使员工的能力不断得到开发。这意味着，设计的薪酬体系，对内要公平合理，不断提升员工的人力资源能力;对外要具有竞争力，同时符合国家和地方的法律、法规。

对内公平合理是薪酬体系的主题。对内公平合理解决的是内部一致性问题，考虑的是员工的投入和产出。投入，是以员工为完成岗位工作所投入的知识、技能和能力作为测量报酬的依据。产出，是依据员工对公司绩效的贡献和业绩状况支付报酬。

公司员工的能力资源是构成公司竞争能力的基础。人力资源管理的任务就是规划、确定实现公司战略所需要的战略能力，制定出行动方案以获取、发掘、发展这些能力。因此，人力资源管理奉行的必定是能力主义。反映在薪酬体系设计中，就是将员工具备的工作能力和与工作相关的能力、知识与薪资(主要是基本薪酬)挂钩，以促进、激励员工不断培育、开发自己的能力，拓展相关知识，为企业开展人才活用创造条件。

对外具有竞争力，是指公司本身的薪酬水平与市场或竞争者的薪酬水平的比较，解决的是外部公平的问题。从目前人力市场情况来看，公司薪酬水平(特别是基本薪酬)的高低，仍是决定公司能否吸引及保留住所需要的核心员工的最主要因素之一。这意味着，公司只要将薪酬水平定在竞争对手之上，就能增强公司在吸引员工方面的竞争能力，就有可能吸引到公司需要的优秀人才。这样做的前提条件是，公司要有此实力。换句话说，在公司企业人力资源成本范围内争取最佳员工。从国际上目前的趋势看，为了使自己的薪酬具有竞争力，大公司多会把薪酬调查所得的趋势线作为制定薪酬(主要是基本薪酬)水平的依据，使公司的薪酬水平不低于市场的薪酬水平。中小公司则会直接引用市场调查的资料来确定核心员工的基本薪酬。

符合国家和地方的法律、法规，是任何一家公司应尽的义务和责任。遵守国家的《劳动法》及其相关法规，既是对公司和员工的有关行为进行约束，同时也是对公司的正常运作、员工的正常生活提供保障。

二、员工薪酬的五大考量指标

根据对激励性薪酬体系设计目标的分析，可推出一个具有激励性，并能吸引、保留公司核心员工的薪酬体系，应是在符合国家和地方法律、法规的条件下，对内公平合理，对外具有竞争力，并能鼓励员工不断提升人力资源能力。据此，可得出激励性薪酬体系设计要考虑的因素有：企业业绩、生活水平、市场供求关系、劳动关系。其中，前两个是决定因素，后两个是调整因素。

综合考虑这些因素，可以得到确定薪酬的五大指标：岗位工作的价值、员工的能力、相关岗位人力市场的需求情况、当地最低工资标准、企业人力资源成本。

岗位工作的价值

岗位工作的价值，是指企业中每个岗位的工作价值，即每个岗位间的相对重要性，或每个岗位对公司业绩的相对贡献度。此处的工作价值，是一个相对价值，或可比价值，是将公平付薪建立在更为宽广的基础上，而不是将报酬公平与否的注意力仅放在相同的职位上。工作的价值，一般是通过工作评估或岗位评估来确定。

员工的能力

员工的能力，也是一个相对概念，是指员工具备的工作技能和与工作相关的知识。随着知识经济时代的到来，员工的知识资本对公司业绩的贡献越来越受到关注。企业内部对人力资源开发的重视以及信息化、流程重组带来的组织扁平化，中层管理工作的缩减，管理者的晋升计划减少，在薪酬体系中考虑员工的相对价值，更成为激励员工的切入点。员工的相对价值，通常根据员工的职务达成能力或职责掌握能力来确定，员工的相对价值确定的手段是绩效考核与技能鉴定。

公司薪酬管理办法

有效的激励机制将能够让企业员工发挥出最佳的潜能，为企业创造出更大的价值。在众多的激励方法中，薪酬可谓是一种最重要、最易使用的方法。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。因此，企业薪酬管理制度的制度及运用将会对留住人才、保持竞争力具有巨大作用。为了公司健康可持续发展，打造一个完善的人力资源系统，为积极的员工搭建一个优胜劣汰、能者上、平者让、庸者下的人才成长阶梯。但新制度以倡导不断完善自我、超越自我，充满激情、勇于承担责任、企业和个人共同成长的核心价值观的影子都没能看到，比旧的提成水平降低，更难达到的业绩标准来激励我们，请问这样的情况如何和老板建议重新考虑? 在制订企业的薪酬上，这点表现尤其明显。企业往往陷入以自我为中心的误区，而不是考虑到员工的需要。这集中体现在以下几点：在理念上雇主认为支付员工薪酬是一个成本。而事实上，薪酬应该被看作是一种企业的投资。如果把薪酬看成是一种成本的话，雇主首先考虑到的是对成本的控制，落实到很多具体政策制订的时候，薪酬便没起到对员工的激励的作用，而这点恰是薪酬制订的出发点。在薪酬制订上，往往以职位为中心确定工资及报酬基准，谁的官大，谁的工资就多。这在一定程度上没有错，但它没有体现员工工作对企业的价值贡献。员工感觉不到企业对它工作的承认，故会挫伤员工的工作积极性。在薪酬结构上，现在很多企业都是划一的，比如由固定工资、业绩工资及一些法定的福利与津贴构成。对员工的生活质量缺少必要的关怀，如果外派一名分支机构经理，而他有家庭与子女教育，公司应该在待遇上如何处理？相信这个问题很多企业都没能制订出一个满意的解决办法来，或者，他们根本就没有想过。公司如何制订一个满意的薪酬制度，大体可以从以下三点考虑：改善工作结构。当我们说到报酬的时候，很多人一反应就是钱。其实，一个员工工作会有很多原因，并不单纯为了钱。在工作中获得成就感，应该也被看作是报酬的一部分。认识到这一点，公司首先要做的是改善工作的结构，只有好的工作，才会有满意的员工。什么是好的工作？工作对员工来说有意义，有完整性。如果公司强迫员工做他们不感兴趣或让员工觉得他决定权不足的工作，那么就算是有好的工资，他个人也得不到满足，就更不用说工资还在市场平均线之下了。确立以价值为导向的薪酬管理制度。这主要体现在两方面，一是以价值衡量员工岗位的价值以确定其基本工资，二是以价值衡量员工在规定时间内的业绩，这部分可以叫奖金，也可以叫业绩工资。很多企业仅凭员工的学历、工作经验确定员工的薪酬，这样很容易造成工作上的形式主义，也会挫伤一部分员工的工作积极性。因为，学历与工作经验并不能担保该员工就能为企业创造出价值。自助式薪酬。这种做法现在开始在外国流行。其核心理念是把员工当成客户。不同员工因为其个人条件、家庭环境等因素对工作报酬有不同的要求，企业应该尽量满足不同员工的不同需求。所以，企业在薪酬的指引下划分不同的报酬结构，并在同一薪酬类别下设置多个选项，让员工根据自己的实际需要进行挑选。这样的做法是考虑到员工的需要，并让员工自己确定薪酬结构，员工的参与感增强，同时对工作的满意度也会相应增加。我们在咨询过程中碰到很多老板，当说到管理改革的时候，非常积极。但说到要为员工加薪，那是很困难的事。他们认为，员工薪酬增加就意味着成本的增加。但有一点可能他们没有想到的就是：没有满意的员工，就没有满意的顾客。满意的顾客是企业生存与发展的根本。一忌书生意气，分清狭义广义。一般来讲，民营企业的老板在尚未认识到薪酬的重要性时，容易犯“随心所欲”的毛病。由于在这一时期，尚未涉及薪酬设计，所以暂时先不予以考虑。然而，当有些老板认识到薪酬设计的重要性时，便开始一边“苦读经书 ”，一边模仿运用，以求大解。但是，这个时候就要防止犯书生意气这个毛病了！我们知道，就“薪酬”二字来讲，有广义和狭义之分。从广义的角度来讲，薪酬是包括工资、奖金、福利、劳保等所有现金类、物资类甚至还包括名义、荣誉之类的所有的“收入”。但是，狭义的薪酬就简单得多了，一个字———钱！一般来讲，应聘者在和老板谈薪酬时所说的“薪酬 ”是指每月实际能进入的钱，是狭义的“薪酬”，其他的都是附加或附带条件！作为老板，应该非常清醒地认识到这一点，切忌书生意气，把书本上的“薪酬”和应聘者的“薪酬 ”划等号。这样做，一是达不成交易，二是，即便侥幸达成了交易也会很快分手！二忌拼命压价，看重“相对公平”！有的老板在和应聘者谈薪酬时，总喜欢询问应聘者“原来的薪酬水平” ，以便拼命压价。明明依照应聘者的水平应该享受更高的薪酬待遇，但总有“少给一个算一个 ”的思想，这是最为忌讳的！作为老板，应该清醒地认识到，应聘者不仅在意实际能拿到手的薪酬数额的多少，更在意相对值是否公平。当应聘者的绝对值得到满足后，会很快成交。但是，当他一旦了解到自己与相同水平、相同岗位有差异时，“相对值”不公平的感觉会在瞬间产生，如不及时加以解决，会很快导致分手，如果及时解决，可能是“既赔面子又丢银子”，早知现在又何必当初呢？三忌面面俱到，方向多了等于没目标！有的老板在设计薪酬方案时，总喜欢询面面俱到，这也是最为忌讳的！我们知道，薪酬的重点应该放在我们最想达到的目标上。比如，销售不好的时候，我们可以制定依据实际销售量计算的薪酬方案；产量上不去的时候，我们可以制定以产量为主要依据的产量工资等等。薪酬是一个“杠杆”，员工是一个“车轮 ” ，要向撬动车轮快速向前滚动，必须有一个“支点”，这个支点就是我们的切入点。笔者认为，切入点多了不是好事，这是因为，当我们面面俱到的时候，员工的思想可能早已经模糊了，思想模糊的员工不仅不会找到目标、而会迷失方向！一、用人单位应该对工资的构成有一个准确、清晰的把握国家法律对工资的构成有明确的规定，用人单位要精确把握，以便在工资的操作管理中合理合法，规避各类风险，比如社会保险的缴纳、加班费的计算基数问题。依法、及时、足额的支付劳动者工资，尤其是要注意合理支付特殊情况下的工资，如加班加点工资、病事假工资、年休假工资以及停工期间的工资等，避免引起不必要的争议，特别是用人单位不得随意拖欠和扣罚劳动者的劳动报酬。二、提供具有公平性和富有竞争力的薪酬公平，是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要因素之一，对于通过劳动获得报酬的员工而言，必须让他们相信付出和报酬一定是相适应的。如果企业在薪酬问题上未能建立必要的信度，那么员工对薪酬制度的信任感也会下降，工作积极性和主动性会大打折扣。富有竞争力的薪酬能够使员工从进入企业的第一天起就懂得珍惜自己的工作岗位，因为支付高工资的企业最能吸引企业所需的员工，尤其是那些出类拔萃的员工，这对于行业内处于领头羊地位的公司尤为重要。较高的薪酬必然带来较高的满意度和忠诚度，与之俱来的还有较低的离职率。薪酬缺乏市场竞争力，将使企业可能流失核心员工，会形成企业不断的招聘新员工以满足企业运营的同时老员工不断离职的恶性循环，必将导致企业资源的巨大浪费。企业薪酬制度的公平性和竞争力是相对的，要根据企业所处的发展阶段和经济承受能力决定。三、合理的设计符合员工需要的福利项目薪酬的激励作用与员工的福利密切相关。员工的个人福利通常情况下可以分为两类，一类是法定福利，是法律规定企业必须按照既定标准为员工支付的各项福利，比如基本养老保险、失业保险、生育保险、医疗保险和工伤保险等。第二类是公司根据自身情况自主设置的福利项目，常见的有旅游、健康检查、带薪休假、脱产学习、提供公车交通、提供住房支持或者购房支持计划等。员工在衡量个人薪酬水平的时候通常会把这些福利折算成收入，用以比较企业间薪酬的吸引力。因此完善的福利系统对于吸引和保留员工具有特殊意义，也是衡量企业人力资源管理系统是否完善的一个重要标志。福利结构设计的好，不仅能为员工带来方便，增强企业对公司的忠诚度，而且也有利于提升企业的社会声望，能够为公司获取运营和发展获取源源不断的优秀的员工。四、实现薪酬与绩效挂钩单纯的高薪难以起到最佳激励作用，只有薪酬与绩效紧密结合才能充分调动员工的积极性。从薪酬结构上看，绩效工资的出现极大的丰富了薪酬的内涵和作用，过去那种单一的无激励的薪酬形式已接近绝迹，取而代之的是个人绩效和团队绩效紧密结合的灵活多样的薪酬系统。绩效工资为公司绩效的创造发挥了不可磨灭的作用，但是并非实施绩效工资就一定能够达到预期的效果，关键在于企业绩效薪酬的设计是否合理，如果绩效薪酬方案设计不当，负面影响可能很大，设计科学合理的绩效评价指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。绩效薪酬要有具体的兑现日期并及时兑现，不能拖延，否则绩效薪酬对员工的即时刺激作用会大大减弱；另外绩效薪酬体系设计要覆盖所有员工，不能有的员工有绩效薪酬而有的没有；公司制定绩效工资体系时要吸纳员工参与，参与的过程既是一个沟通和培训的过程也是让员工和公司发现问题并树立实施信心的过程。五、支付薪酬要满足不同层次的需求，巧付薪酬马斯洛的需求层次论认为，需求是人内在的、天生的和下意识存在的，而且按先后顺序发展，满足了的需要不再是激励因素等。员工只有在低层次的需要得到满足之后，才能考虑更高层次的需求。企业在设计薪酬的时候应该有针对性的了解员工的需求，适时的满足员工的合理需求。因此对收入较低的员工适宜于经济性的薪酬；对高层次的员工应将经济性和非经济性薪酬结合起来。另外，将经济性和非经济性薪酬的有机结合适当缩短常规奖励的时间间隔，保持激励性的及时性，有助于增强激励效果。薪酬管理不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确的使用薪酬的激励作用。即使薪酬绝对金额相等，支付方式不同带来的激励作用和绩效有可能大相径庭。六、薪酬的支付要透明薪酬是保密还是公开是现代企业处于两难境地的一个课题，这源于员工对薪酬公平性的高度敏感性。企业无论采用绝对的薪酬公开制度还是绝对的保密制度都是不可取的，企业必须在两者之间权衡，把握好保密和公开的“度”，因为尺度的把握直接影响到激励效果。实行密薪制的企业可能禁止员工相互了解薪酬水平和薪酬结构，但是这并不影响薪酬信息的沟通。员工总能通过一些途径获取其他员工的不完整的薪酬信息，并对薪酬的公平性做出一个判断，这个判断极有可能是扭曲的，扭曲的判断难免使员工带来负面情绪。同样完全公开的薪酬也不能使员工对薪酬的公平性做出正确的判断。因此，企业要有选择的传递一些薪酬蕴涵的信息，借以表达企业推崇和鼓励的思想。改善工作结构。当我们说到报酬的时候，很多人第一反应就是钱。其实，一个员工工作会有很多原因，并不单纯为了钱。在工作中获得成就感，应该也被看作是报酬的一部分。认识到这一点，公司首先要做的是改善工作的结构，只有好的工作，才会有满意的员工。什么是好的工作？工作对员工来说有意义，有完整性。如果公司强迫员工做他们不感兴趣或让员工觉得他决定权不足的工作，那么就算是有好的工资，他个人也得不到满足，就更不用说工资还在市场平均线之下了。确立以价值为导向的薪酬管理制度。这主要体现在两方面，一是以价值衡量员工岗位的价值以确定其基本工资，二是以价值衡量员工在规定时间内的业绩，这部分可以叫奖金，也可以叫业绩工资。很多企业仅凭员工的学历、工作经验确定员工的薪酬，这样很容易造成工作上的形式主义，也会挫伤一部分员工的工作积极性。因为，学历与工作经验并不能担保该员工就能为企业创造出价值。自助式薪酬。这种做法现在开始在外国流行。其核心理念是把员工当成客户。不同员工因为其个人条件、家庭环境等因素对工作报酬有不同的要求，企业应该尽量满足不同员工的不同需求。所以，企业在薪酬的指引下划分不同的报酬结构，并在同一薪酬类别下设置多个选项，让员工根据自己的实际需要进行挑选。这样的做法是考虑到员工的需要，并让员工自己确定薪酬结构，员工的参与感增强，同时对工作的满意度也会相应增加。相关文章请点击：企业制定薪酬激励制度的技巧如何在企业进行薪酬调查企业管理者的薪酬管理企业职务职能薪酬设计技巧如何合理设计薪酬—薪酬预算餐厅员工薪酬绩效考核规程薪酬总额控制与激励性的矛盾

公司薪酬管理办法，如下：

薪酬设计以公司战略为导向机制，与公司战略相配合市场竞争原则，员工薪酬保持在同行业人力资源市场的平均水平以上。根据员工多承担和公司的贡献，以及员工的工作年限等因素，来确定每位员工的薪酬水。

公司薪酬制度将定期由综合办公室或相关部门修订，员工的薪酬将依据新的市场环境公司经营绩效进行适时的调整。

公司将定期与市场上同行业或类似行业的福利水平作比较，以保持竞争力，公司各项薪酬制度的制定以不违反国家相关法律规定为基本原则。

激励性原则:薪酬以增强工资的激励性为导向，通过绩效奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性。薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。

公司每年将进行一次薪酬调查评估以明确及决定本公司在本地区行业及劳动市场上相同(似)职位所能提供的薪酬所具有的竞争性。

由此，公司总裁办将在总裁的批准下对“员工薪资标准 ”的调整进行考虑。公司在对薪酬体系作全面评估后，对其作可能的修正以适应公司内部及行业、劳动市场的要求。

关于“如何制定薪酬福利管理制度？”这个话题的介绍，今天小编就给大家分享完了，如果对你有所帮助请保持对本站的关注！